总参||“承压”高质量

深度
2019-06-22 09:26   转载   糖酒快讯 阅读量:1347
国家高质量战略背景下的酒业机遇,只能在企业深度参与并成功实现内外改革后才能解锁。



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当前酒业处于十字路口,有着国企改革、消费升级、结构升级等带来机遇,也有行业分化、新零售、国际化等带来挑战,还有茅台、五粮液实现千亿,百亿俱乐部扩容引发的产业新格局,另外华致酒行上市、1919酒类直供和歌德盈香获得战略投资等渠道层面的变革也带来契机......但是,看似处处机遇,实则潜伏危机,一线名酒企业在时间成本上的投入是否有风险,中小企业和经销商们的生存压力正在增加——我们该如何谋划未来的自己?

某种意义上说,国家提出高质量发展战略,是在顶层设计上给予以白酒行业为代表的传统产业抛出的“改革动员令”,严重点来说,甚至可以认为是一颗“救命稻草”。但当前白酒行业沉浸在复苏回暖的欣喜之中,对于高质量发展内涵的理解和实践,仅仅在一线名酒的宣言和规划中看到雏形,但我们真正需要的,是渠道、生产企业以及相关配套产业的集体行动,让这场关乎行业命运的行动更有宿命感。

于是酒业圈在谈高质量的美好蓝图前,我们最好先谈谈压力。

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压从何来

当今世界,经济发展和变革汹涌澎拜,全球发展矛盾深层次突出,国际格局也在加速进行演变,全球经济整体发展环境面临着诸多风险以及不确定性。随着国内政策着力点定位供给侧,一场以高质量发展为根本诉求的产业复兴战在中国打响。

在国内消费市场,从投资、消费、出口“三驾马车”的功能弱化,到供给侧改革的提出,宏观调控思路已经从此前的偏重需求侧调控,转变为偏重供给侧调控。此外,伴随着宏观经济增速放缓,“供需错配”成为当前社会主要矛盾呈现出的直接成像。因此在这样的背景下,为实现产业高质量增长,就必须从供给端着手进行经济结构的优化,从而避免潜在或已经预警的增速大幅下滑、生产效率低下、产能过剩、库存高企等多重风险。

众所周知,白酒从刚需型产品到如今的非必需(享受型)消费品的分级进化中,其市场与宏观经济的变化休戚相关。当宏观经济增速下行,新旧理念冲突下要布局充满时代宿命感的高质量发展之路,中国酒业更是需要巨大的勇气和足够的付出。

1“风向标”:供给侧改革

经过数年的持续深入贯彻落实,国内供给侧结构性改革已经成为当下经济发展的主旋律。

白酒行业长达十年的“黄金期”累计了很多问题,酒业供给侧与需求侧相当失衡。以往,酒企在产能上的一路高歌猛进,加剧了中低端产品的过剩。另一方面,酒业发展过度依赖对需求侧消费人群的挖掘,但供给方面产品同质化严重、个性不突出,无法满足消费者喜欢的个性、品质需求。十九大报告指出,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。在白酒行业,“主要矛盾”表现得愈发突出,冰火两重天的对比结果也更加凸显了供给侧改革的必要性。

众所周知,自白酒行业推进供给侧改革以来,盘活存量与扩大增量并重、创新改造与转型发展并举、品牌提升与基地建设同步,加快推进白酒企业信息化、绿色化、服务化改造,推动白酒产业与大数据、中医药大健康、文化旅游等新兴产业融合发展,提升产业发展内生动力和发展质量效益等,一直是需要进一步努力的方向。

2019年4月8日,国家发改委公布了“关于就《产业结构调整指导目录(2019年本,征求意见稿)》公开征求意见的公告”,征求意见稿第二类限制类中,虽然“白酒生产线”依然在列,但是,备注了“白酒优势产区除外”。无疑,这是白酒行业的重大利好,白酒优势产区也将迎来重大的发展契机,如今唯一的问题便是——契机如何转化为生机。

而自从供给侧改革提出后,以茅台、五粮液、洋河、泸州老窖为首的名优白酒凭借品牌、资源、市场的优势,以及在供给侧改革等诸多举措,正在引领这一复苏进程。而经过数年的调整,白酒企业在品牌、品质等方面的同质化,以及对渠道和广告影响的争夺,无疑还将进一步加剧行业挤压式增长的强度。除此之外,市场洗牌的倒逼、企业生存发展的愿望,使得优化结构、转型发展依旧是白酒行业发展的当务之急。

因此,反映在白酒行业,持续推进实施产区品牌提升计划、产品品质提升计划、产品创新提升计划、实施企业培育提升计划、市场体系建设提升计划、生态绿色发展计划、酒旅融合发展计划、人才培育提升计划等,依旧是左右供给侧改革成果的重要因素。但这些综合性改革方向的逐渐清晰,又给白酒企业的管理者们提出了更高的要求,从全行业来看,竞争的方式和着力点正在悄然发生变化,“春江水暖龙头先知”的局面下,必然伴随着新一轮的优胜劣汰。

2持续调整,硝烟未散去

当前,白酒行业深度调整的硝烟尚未散去,在“强分化”的发展核心驱动下,白酒行业还将掀起新一轮竞争。而无论是一二线酒企还是中小品牌,凡是调整到位的企业,都在进行产品、渠道的梳理整合和提升优化,由原来的多产品、多品牌转向大单品的进一步打造,由原来的产品拉动转向深化品牌驱动和强化市场执行。比如茅台的“133”品牌战略,五粮液的“1+3”、“4+4”产品战略,泸州老窖的五大单品战略。各个酒企都在提升各自品牌阵营的战斗力,增强各自产品的立体性和系统性,白酒品牌的全国化、集中化已是大势所趋,而伴随产生的就是整个行业、市场的连锁、波动反应。

产业端:龙头降维打击

作为行业发展的风向标,贵州茅台与五粮液的一举一动都将给行业高质量发展带来深入的思考。

当前,主流品牌尤其是一二线名酒厂商通过主推次高端、高端及以上产品,引导消费习惯持续升级,导致品牌集中度越来越高,品牌名酒的市场份额不断扩大,名酒企业活力的释放与增长,成为驱动行业经济增长的重要因素。此外,白酒企业抢抓新零售机遇,线上、线下互通共融,全方位不断拓展市场,导致分化更加明显已成行业趋势。

从2018年年报数据来看,白酒上市公司均保持稳中向好的势头,整体营业收入和利润总额在行业占比有了进一步提升,骨干企业越来越好的趋势非常明显,表明龙头骨干企业的实力和能力都在不断增强。显然,当前优势资源,也正在源源不断向龙头企业聚集,品质、品牌效应更加明显,中高端白酒发展格局越来越稳固。而其关键正在于,龙头企业都在坚持做品质、做服务,努力做到最好,普遍保持了良好的增长势头。从根本上讲,优势品牌之所以聚合市场优势资源,都是品质、品牌带来的多重利好。对于茅台来看,从茅台文化到文化茅台的传承与创新,决定了茅台在供给端的独特性,也才让供不应求成了可能和当先酒业市场的常态,而这实际上,既是茅台的个性特征,也是名酒品牌的共性特征。

历经行业调整周期后,一大批中小品牌也在主动调整和适应,优胜劣汰之后,一部分积极迎合市场并调整的企业便脱颖而出。而就白酒产业发展本身来讲,一定意义上来说,中小企业的质量决定了产业发展的质量。因此,国内白酒行业持续稳定健康发展,必须依托市场需求导向下的全产业链构建,因此,竞合运动下,对标高质量发展企业,成了中小品牌发展指导方针圭臬。

消费端:形式倒逼变革

毫无疑问的是,消费升级的红利并不是任何快消品都能享受到的,或者说享受到的程度也不同,但由于超强的溢价能力,白酒显然是消费升级红利的极大受益者。

当前,中国白酒的主力消费群体逐渐迭代,而在互联网化的环境下长大的新生代白酒消费群体,更是在信息对称的环境下长大的,所以新的消费特征呈现出更理性化、更知识化的特点。比如在传播上,现在中国白酒在宣传上不再像过去那样总是喊感性的广告语,而越来越多的企业注重理性传播,注重品质层面的传播。因此,在近年来的白酒行业品牌传播层面,行业见证了贵州茅台“文化茅台”、汾酒“骨子里的中国”、泸州老窖“太庙封藏”、舍得“智慧讲堂”等一系列优秀的品牌营销案例。

而当目光聚焦在品质层面,当前白酒产业正处于新旧动能转换期,高质量发展倒逼白酒供给侧改革进入深水区,因此行业也看到了名酒纷纷将技改“时间表”提升日程。通过梳理白酒上市公司公开信息可以发现,茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒、古井贡等近年来陆续启动了酿酒、制曲等技改项目;口子窖、今世缘、金徽酒等也通过融资来推动酿造工艺等改造;在非上市板块方面,郎酒在发布品质战略的同时,也在加速二郎基地技改、吴家沟基地技改项目的推进,而西凤酒也曾透露募集资金用于酿造及制曲技改项目的计划。

显然,在品牌张力不断释放,渠道终端触角可以无尽延伸的今天,高品质的产能显然成了制约白酒行业高质量发展的又一道枷锁,而一系列的“技改”现象明显昭示着白酒行业品质新一轮竞争,已经全面到来。而产品聚焦、品质聚焦、品牌聚焦的结合,正是酒企经营改革的核心点。

因此,要想不被时代与消费者抛弃,白酒产品的定位必须跟上消费者在价位、品味方面的双重升级。

2

承压支点

长久以来,白酒这一兼具物质及精神消费属性的国民商品,在漫长的发展历程中为自身注入了独具辨识度的认知标签,这种与大众有着天然联系的商品属性,也迫使白酒行业在每次的经济变革和消费升级中成为最先承压的领域之一。

2019年开始至今的半年内,在行业的几次重磅会议上,高质量主题几乎都被提及,这是整个行业对高质量发展的重视,一众领军者们也正在形成主动的应对。云商大会、中国酒业协会年会、中国酒业高质量发展峰会、中国名酒高峰论坛等会议中,嘉宾代表均对高质量发展问题进行了解读。面对这个不可回避的时代主题和宿命,酒业领袖们展现出来的迎战姿态愈发活跃。

白酒行业承压高质量发展,既是时代抛出的橄榄枝,也是时代提出的终极审问。

1以和为贵,以合谋进

过去几年,面对不断变化的国内外经济环境和消费环境,从量变到质变的积累过程中,行业江湖中的企业们通过探索不同模式,构建高质量的成长和竞争形态。随着产区发展、竞合发展等创新热词不断在行业发酵,伴随酒业整体增长速度放缓、品牌集中度提高以及消费者结构升级等大局趋势,共同的生存境遇和发展主题下,白酒品牌们有了愈发充裕的集体话题,市场层面的竞争烽火在时代宿命下被悄然隔离开,“以高质量赢”未来成为酒类行业新经济常态下的集体表达方式。

不久前,以“接力贵州酒业共识、续写竞合发展篇章”为主题的贵州圆桌会议二度开启,继去年首届贵州白酒圆桌会议过去一年之后,茅台引领下的30家黔酒大佬再次重聚,茅台集团党委书记、董事长李保芳”对轮流坐庄、圆桌会商“的交流形式高度认同。贵州白酒产业虽然有茅台这一龙头老大作为支撑,但中小酒企的质量才是决定全省白酒产业发展高度的决定性因素。“纵观世界一流酒业产区,核心品牌之外,小而精的酒业品牌集群,往往是奠定其旺盛生命力的优质组成。”

一语之言,事实上道尽了当前更加残酷的酒业生存法则下,企业抱团取暖竞合,共同促进产业转型升级的终极意义。

因为高质量发展新时代的到来,我们看到行业有了越来越多企业与品牌在互动学习、经验借鉴、智慧碰撞上的积极作为,他们统一通过彼此间的走访交流、搭建一个共话平台等方式来展现自身的优势实力及在行业的发声占位。当这样的模式发展到一定高度就能逐步形成消费者在思维上的既定认知,例如“贵州酱酒”、“川派浓香”等在成为中国白酒专业名词的同时,更标志着的一种口碑,一种质量,一个品牌。

在此基础上,跳出历史,跳出单一品牌,站在全国高度,用新的消费视角看新的发展,就形成如今竞合与产区模式转化到高质量发展上的一种表现手段。通过它们,高质量的抽象传递能够更为具化,特别对相对处于弱势的一些地区品牌而言,当独立的品牌占位难以凸显优势地位,多个企业集合化,用1+1>2的效果或许更能清晰定义其在高质量标签上的定位。

跨香型、跨产业间的互动仍将充满活力,同品类间的相互学习与交流也必不可少,但市场层面的战火也将越烧越旺,在行业使命和生存格局的不同层级下,竞合与抱团是积极的姿态和企业展现的迎合态度,而一旦我们意识到这一系列的大戏中,“导演”几乎都是品类龙头和产区领袖们时,自然会从“合”联想到“争”,那些充满正能量的竞合宣言对于企业市场操盘手来说似乎并没有直接的触动——交锋战场之上的和平宣言并不是读给交战双方的。实际上,在目前崭新的行业发展环境中,竞合与产区的抱团往往与高质量发展相辅相成,代表又一轮竞争模式中新的应对手法。

2文化软实力成“硬指标”

在如今酒类行业正寻求高质量发展的新时期,以文化为载体的品牌印象传达更是成为酒企应对残酷竞争的核心力量之一,被越来越多企业放在发展建设的重要位置。特别对于名酒企业来说,构建独具特色的文化战略,是浇筑高质量发展果实的有效养料,文化牌的精彩程度正成为衡量品牌发展质量的硬指标。

近年来,茅台从“茅台文化”到“文化茅台”的战略转变,清香汾酒对“中国酒魂”、“清香鼻祖”占位的迫切表达;洋河加紧塑造谷雨论坛价值高度;泸州老窖借历史因缘抢占封藏大典IP,舍得酒业把智慧理念融入品牌各个细节......这一系列通过新的沟通语境而掀起的文化运动,不仅成为白酒行业重塑历史传承及品牌内涵的有效方式,更实现了与市场消费者间共通的交流改变。从讲述故事到演绎故事,高质量时代发展让品牌文化有了新的生命。

文化茅台让品牌成为一种信仰。5月,伴随茅台前所未有高规格的股东大会,一场全国文化茅台体验(展示)研讨会的同步开展,将茅台文化的表达推向行业新高度。以其为引领,茅台更具品牌力量及地位表现的文化战略——“文化茅台”开始有了更多丰富内容。从“茅台文化”到“文化茅台”,顺序之变体现出的意识之变、定位之变及战略之变,通过茅台的创新、实践,赋予品牌以品牌信仰。

中国酒魂与品质洋河构建质量价值新模式。清香汾老大在近两年国企改革中树立起的范本形象,在当前的行业形势中已经有了更多品牌述诸的势能。2018年,汾酒通过一场牵动行业神经的行走巡展活动,把其延绵6000年不断代传承的价值内涵带到全国各地。作为世界了解汾酒文化、了解晋商精神的重要窗口,“行走的汾酒”承载着“骨子里的中国”、“中国酒魂”等定位标签,不断把脚步放大,从参与亚欧经济论坛、哈佛中国论坛等国际大型交流平台,到承办开展世界酒文化博览会、汾酒品牌世界行等品牌传播活动,汾酒的文化招牌在一个又一个大型的营销标志事件中形成丰富传播。这一过程里,青花汾酒逐渐成为中国文化、中国品质与世界交流的代表名片,而“中国酒魂”更是成为新时代中国精神风貌的突出体现。

从众多名酒的中期战略分解来看,文化层面的升级与重塑正成为核心部分,昔日作为讲述品牌价值和故事配角的“文化牌”,如今正成为酒企与消费者、与这个幻变的时代沟通的强势武器。因为在当前颇为激进的消费环境下,抛开令人眼花缭乱的消费趋势变迁和潮流引领,人们逐渐发现硕大的消费市场中,最终沉淀下来和消费者达成高度和解的,仍旧是以情怀、文化以及忠诚度等为代表的品牌软实力。这一点中国白酒企业也开始愈发重视,于是文化牌和品质牌形成了双轨机制,共同促成企业的高质量改革,这是酒业圈承压高质量的重要手段。

3混改复兴活力,资本增添色彩

从新中国成立算起,过去很长一段时间以来,行业的主角们正是不断依靠自身在改革中的胜算比例,抢占市场品牌占位。当一轮又一轮格局洗牌,酒企在改革的道路上走出更为坚定和自信的步伐,而我们则不断看到企业成长与发展的潮起潮落。

把这些改革引申到供给侧的顶层高度上,事实上行业间一些成功的范例对当前高质量发展的课题来说,应该有着极具借鉴性的独特意义。国改、资本与并购,不同的呈现方式正是高质量发展形势下酒企们应对时代新挑战能够探寻的生存方向。

因为历史原因,白酒企业中的国有/集体经济成为历来厚重,在之前几个发展周期内,已经有一大批企业完成了体制改革,它们成为促成酒业繁荣的重要力量。但当前高质量发展驱动下的白酒产业,对另一批国企背景的大型酒企提出了新的拷问。

作为酒类行业国企混改最为成功的样本之一,汾酒集团过去两年改革历程带来的显著变化足够行业津津乐道多遍。从开始的“非改不可”到如今的“大有可为”,汾酒改革激发的动力使汾酒获得了跨越性发展,也推进了山西省国企国资改革的整体步伐。

两年前,汾酒集团党委书记、董事长李秋喜一句“完不成任务,我下台”竖起军令状,让这次试点性工程更具责任与压力。彼时,在面对汾酒“国企有的毛病全都有,别的国企没有的毛病汾酒也有”的诸多难题,改革从最初的寸步难行到后来逐渐顺畅,并一举从44亿翻番到今天的百亿新量级,“汾酒速度”“汾酒加速度”等行业定制标签的背后,可以看到汾酒在企业多个层面取得的不凡成绩。

市场层面重新确立起清晰战略布局;产品结构获得进一步优化与梳理;营销不断通过高规格的创新手段,塑造新的市场消费氛围;内部体系在人事改革上以激励与约束机制并举,加强标准体系建设;向外延展启动更加深层次的股权改革;品牌文化重塑从中国香到国际汾完成段位性价值跨越......这一整套基于品质建设、品牌传播、体系管理以及文化建设的重构模式,共同搭建起汾酒在混改复兴中取得的丰硕成果。

转接到高质量发展的角度,企业也应该把这些系统性工程做到全面而深度的梳理。尤其对于同性质的国有企业而言,体制在时间转移中呈现的制约与僵化,一场以高质量为主题的恰如其分的“改革”,或将是他们在中国经济面临巨大挑战和压力的总体环境下,寻求难点突破、完成困境逆袭的必经之路。“敢于啃硬骨头,敢于涉险滩,既勇于冲破思想观念的障碍,又勇于突破利益固化的藩篱。”高质量的发展同样是一场充满腥风血雨的历练。

另外,资本入局酒业从来不是新鲜事。但与多数铩羽而归的失败者相比,少数胜出者在竞争中重新焕发的活力,成为高质量发展风口下的重要闪光点,也成为后续势力不断补位和入局的诱因。

资本的饮酒对酒企而言,带来的不仅是资源上的加注,更多还有在发展过程中全新思维方式的灌入。正如天洋控股集团总裁周政所言:“没有传统的产业,只有传统的思想。”当高质量发展有了新的思维,创新转变即随之而来。

“并购”热词从过去很长时间就存在酒行业,作为丛林法则下一种资源整合的有效手段,它的重点一方面在于挽救即将淘汰出局的价值资源,另一方面则是出于自身未来发展考虑作提前布局。

早在上一个发展周期中,作为领军型白酒企业,茅台与习酒的联合在一定程度上是对彼此的成就,相比其他多数偏益并购者的情况而言,它们在并购者和被并购者身份上获得的是双向质变提升。如今,茅台高声量跨越千亿台阶,习酒飞跃性发展成为重要增长极,这在行业的产业并购整合中是最为成功的范本。

而事实上,这种并购整合的改革,未来获将成为高质量发展进程中一种主要的载体方式,无论并购者或被并购者,如何在这种模式路径中寻找到最佳生存或成长出口,将是众酒企应对高质量变革的又一个挑战。

4以改革扬声新周期

从某种程度上来说,酒业的高质量发展不仅特指其在纵向深度上的优化升级,同时也意味着在行业市场潜力不断扩张的当下,酒企能够在横向产业的延展上有一定可发挥空间。特别是对位列行业前端的全国性名酒企而言,他们的酒类主产业多数已经有着一套较为成熟的发展模式,而要通过其他渠道谋求新一阶段的质变,在聚焦主业之外努力推进其他布局板块的同步发展不失为一种有效方法。

以茅台为例,其在金融、茅台智库等产业板块通过早前的积极布局,现在也成为护航茅台千亿巨舰的重要一级。尤其去年以“智慧茅台”为核心打造的信息化管理升级项目,在促进大数据与实经济、信息化与传统产业深度融合的大背景下,开始从根本上解决茅台过去在内部架构上存在的“信息孤岛”、“信息藩篱”等痛点问题,成为茅台集团转型升级的重要抓手。

另一方,五粮液在扩大酒天地的构想上则有着更早规划。上世纪90年代,时任五粮液集团董事长王国春以多元化发展理念为引领,先后涉足制药、塑胶、模具、纸业、汽车、玻璃、日化等多个领域,这些扩展开来的新领域,成为如今五粮液竞逐千亿竞争的尖刀武器。如今,李曙光主政后,五粮液又开启聚焦营销数字化转型的发展序幕,以“消费者驱动、平台化运营、数字化支撑”为总体指导思想的转型规划蓝图,包括数字化转型及IT规划、PMO及敏捷资源中心和百城千县万店落地等多个项目部署。

即使当前酒业圈里,一线市场的营销策略大多还是延续着那套“人海战术”,但业务员手中的智能工具却愈发丰富,大部分名酒企业都正在或者计划开发自己的营销系统,类似水井坊这样有着国际酒业巨头的支持,过去几年的业绩持续高增长,离不开自身开发的内部销售系统的落地实践。过去酒企将高科技工具嫁接到终端时,经销商们的思想观念和文化水平并不能短时间匹配,造成了资源的浪费。

而如今是行业内外环境倒逼经销商掌握信息化的管理工具,并主动承接企业的信息化改革,并在其中扮演重要的角色。不久前,曾经在几年前便试图在终端推行信息化管理系统,但最终失败的陕西酒商王延安再次重启了自己的计划,而这一次,大部分经销商都一改之前的态度,积极性高涨。

只要敢于实施,并且加以贯彻,由信息化改革带来高效管理机制,将为酒企以及其合作伙伴在高质量发展深入展开的过程中,获得承接压力的有力支撑点。

3

解压推演

面对加速变革的商业环境,酒业中的行动派们快速做出了反应,高质量发展这一宏观议题开始在企业战略和中长期规划中占据重要位置,涉及产品、生产、品牌建设以及渠道升级等方方面面。这一过程中,名酒的领袖作用以及中小酒企的快速适应于调整,都让近两年酒业圈里的面对高质量发展时的“解压推演”变得愈发充满活力。

1从利益共同体,到命运共同体

值得注意的是,渠道作为酒业发展过程中极为重要的一环,也随着市场的变化、行业的发展而变革。我们梳理发现,从最初以国营糖酒公司为主、到以烟酒店、酒店、卖场、团购店、专卖店等主要形式的复合模式,从以国家为主、厂家为主、经销商为主、发展至目前的厂商一体化,不同的经济环境和社会环境不断催生出新的渠道模式。而这也是高质量发展阶段对酒企和经销商们提出的新要求。

但不管是以厂家为中心、还是以经销商为中心的不同旋律,毫无疑问,上游的酒厂、中游的经销商,在整个产业链上,都无法单独存在。因此,当时代对厂商提出新的要求,为了取得更好的、更长远的发展,酒业中的行动派早已堪破这当中的玄机,厂商命运共同体由此登上历史舞台。

厂商命运一体化,并不是行业新姿态。早在白酒行业进入深度调整期时,茅台、五粮液等就在厂商关系上,喊出了“厂商命运共同体”的口号。

从本质上来说,茅台梳理经销商队伍、五粮液开出罚单,二者背后的行为逻辑相同。茅台在高质量发展的主旋律下确定其行稳致远的基调,为走得更稳、更远,只取精华,加固厂商关系。五粮液则坚定净化市场的决心,对于优质经销商来说,这无疑是百利而无一害。总得来说,茅台、五粮液等加强厂商命运共同体的建设,都是实现酒企健康、可持续、高质量发展的前提。

2渠道端的自我救赎

“不转型就转让、不转型就转行、不转型就倒闭”一直是传统连锁领域的生动写照。在酒业黄金十年,传统实体零售店就是主角,然而变革搅混了“一锅汤”,“倒闭潮”接连上演,能够在变革中找到新出路的传统实体店,如今已升级为行业里的佼佼者,涌现出许多值得借鉴的案例。

浙江商源称得上传统连锁升级的样本。为取得长足发展,商源在成立至今共经历了四次转型:1994年,成立浙江商业食品饮料批发公司;1996年,代理湘鬼酒、口子酒,1998年,商源砍掉所有的产品,之后全力运作伊力特,从此走上了品牌运营商的发展道路;2003年,非典爆发,商源在遭遇行业萧条时重新梳理渠道,重建公司结构,与经销商展开多元化合作,合资公司收购了大量餐饮渠道;从2009年开始,发展到一定规模的商源重新构建组织架构,为商源从“销售型”公司向“服务型”公司转型铺路。2010年成立集团公司、2012年完成公司内部组织架构调整,实现组织再造。同年,确立了“上规模、调结构、布全国、创效益”的经营指导思想。2012年9月成立商源商学院,并全面启动信息化项目。从此,商源开始构筑供应链增值服务平台。

而后,随着互联网+的风靡,商源依然不甘止步与线下。2018年,商源确定平台开发战略,从纵、深双条线上,着力打造平台+战略,构建“平台+合伙人+渠道、品牌+公司”大生态圈,通过平台+赋能+生态。渠道品牌方面,商源对“久加久酒行连锁”进行了重新定位:渠道品牌化、品牌公司化与公司连锁化,环环相连,构建一个整体。具体可理解为:渠道品牌化是指未来久加久要打造“酒业京东”、“酒业国美”类“量贩式”平台型品牌,从而解决消费者的体验与沟通。

2019年,商源发布“平台+”战略,提出进军百亿。其中,“平台+战略”具体为建设一个不做生意、做文化的平台;形成两个产品和渠道双品牌;构建线上交易、消费场景、城市物流三张网;打造平台规模化、主体资本化、运营品牌化、线上线下一体化四个工程;提升专业化运营能力、资源整合能力、终端服务能力、资金服务能力、IT技术服务能力,打造平台+合伙人+渠道/品牌、公司”模式。可以说,商源的每一次变革,都印证了中国酒类流通行业的改革和发展。

当传统零售经历大洗牌时,便是新零售野蛮生长的最佳时机。回顾酒类行业的商业模式变革,被卷入互联网浪潮之后产生的电子商务模式、O2O、新零售等都孕育出了巨大的商机。时势造英雄,华致、1919、酒仙网等的诞生便是酒业发展进入信息时代的最好证明。

一边是深耕传统零售的“老兵”,一边是新零售进化下的酒类垂直电商代表,酒业在走过黄金十年之后,这一批激进的“冒险家”通过不断的试错,完成了这一轮洗牌。但新一轮的周期复苏伴随着经济、政治、以及不同的社会环境而来,因此,酒企的发展不单单是追求“量”的增长,酒商的拓展也不能局限于线上线下单一模式。就目前的模式来看,线上与线下的结合,是酒类流通大商们的一致选择。

华致酒行成立时,以连锁门店、直供终端和终端供应商的身份销售白酒、葡萄、黄酒及进口酒。几年的时间里,华致发展成为茅台、五粮液等一线品牌的一级经销商,同时获得与茅台、五粮液、古井贡、汾酒等品牌的开发权。数据显示,华致酒行白酒销售占比超过90%,其中茅台和五粮液的销售占到86%左右,在战略上,华致紧抓白酒行业龙头品牌,借力其品牌效应拓展市场布局。

2019年1月,华致成功上市,目前旗下连锁门店超1000家、直供网点7000余家,2019年预计增加300家华致酒库门店,并进一步开发5000家共享经济下的“华致酒行”、“华致酒库”、“华致名酒窖”等华致系列连锁品牌,以及直供优质终端网点50000家,同时继续铺设线上B2C直供业务。

相比于华致的成功,1919的成功秘诀在于入局早、善于抓住机遇、并获得资本的青睐。2005年,1919成为国内酒类连锁零售店第一个“吃螃蟹的人”。作为酒类直供平台,1919是新零售较早的入局者。2010年,“互联网+酒”逐渐成为热门话题时,1919果断抓住了电子商务的机遇,入局互联网。

在行业整体陷入“萎靡”状态、产业转型升级压力导致一大批企业走投无路时,1919顶住压力走出四川,面向全国扩张版图。2014年,1919登录新三板,正式跨入资本市场,成为国内第一家受证监会监管的酒类销售行业的公众公司。而如今杨陵江获得阿里青睐,获得了继续搏击酒业圈的重要支持力量,这也让酒业新零售的未来更加令人充满期待。

复盘1919的转型历程,不管是在“店商”成功的基础上转向“电商+店商”,还是将信息化互联网技术引入传统零售店,构建线上线下信息化酒类销量平台,1919进击新零售之路,都算得上稳步推进。新零售、新经销、新团购,从卖产品到卖服务,在转型平台化服务商的过程中,1919无疑是中国酒业变革的参与者、见证者。

3高质量周期下的整合者们

白酒产业大整合时代已经来临,二三线酒企品牌间抱团将成为发展趋势,高速有效的管理是应对现阶段酒企高质量发展的基石。借助先进的管理理念,统一规划,统一管理,通过统一的管理管控,提升质量水平并降低运作成本,则能实现经济的高质量增长,推动行业加快整合步伐,提高产业集中、集聚、集群度。而“整合”也意味着集团化发展和资本化运营。

目前仅在四川已先后成立了三大酒业集团,分别是由四川发展(控股)有限责任公司与泸州老窖集团共同出资组建的“四川发展酒业投资有限公司”、环球佳酿以及由泸州市政府牵头、四川省商业投资集团参与组建的四川省酒业集团有限责任公司(川酒集团)。它们开始按照自己的运营逻辑,对四川以及跨区域的白酒资源进行整合,并将逐渐成为影响中国酒业圈的重要势力。这一过程,也是白酒行业应对高质量发展时必不可少的变革部分。

例如川发展酒业注重酒业产业链条的丰满和完善更多关注的是泸州的酒类产业链条的建设运营。从其发布的产业目标看,将在白酒、化工、能源、机械等传统优势产业,新能源材料、现代生物医药、现代物流等新兴产业领域以及基础设施建设方面进行全面合作,加强在城镇建设、文化旅游、金融领域、矿产领域合作,优质高效推进合作项目。

而川酒集团在2017年正式成立后,很快以抱团签约的方式在泸州地区吸纳了100多家规模以上企业,其中含酒类骨干企业7家,占全市酒类骨干企业的88%,于是一举成为继泸州老窖、郎酒后的泸州酒业“第三极”。目前来看川酒集团的高质量发展规划主要有三种模式:一是整合,通过整合以国家优质酒为主、部级优质酒和省级优质酒兼具的实力型优势品牌,丰富产品体系,打造国优产品矩阵,带动四川优势白酒品牌出川,升级川酒发展格局;二是复兴,挖掘优质老品牌资源,为其重生注入强劲动力,形成创业创新,协同互动的复兴壮大路径;三是帮扶省内其他白酒品牌,抱团发展,壮大实力,借助集团扶植,充分实现互利共赢。

而在另一个白酒重要产区贵州,则出现了以仁怀市酱香型白酒产业发展投资有限责任公司(仁怀酒投)为代表的新发展业态。具有显著的政府平台性质和政府背书的意义仁怀酒投,下辖仁怀酱香酒酒业有限公司、中国酱香酒交易中心、仁怀酱香酒产业评估认证中心、仁怀市糖酒公司等。旨在规范引领地方酒企有序发展和制定行业标准、规则的功能,对地方酒企实施有效的管控和整合,推动仁怀白酒产业高质量发展。

2019年,仁怀酒投将在全国实施“百城百店”计划,同时将着力服务仁怀酱香白酒产业发展,构建“1集群3基地3中心”。“1集群”,是指构建1个具有全球影响力的产业集群,即用5至10年时间,力争培育销售收入1个千亿企业、3个百亿企业、10个十亿企业、40个一亿企业;“3基地”,是指打造1个30万吨的仓储基地,1个标准车间生产基地,1个红高粱的原料基地;“3中心”,是指建设3个具有行业引领能力的支撑中心,即贵州白酒收储检测和展会交易中心、全国酱香白酒标准缔造者和价格形成中心、世界名酒品牌汇聚和文化体验消费中心。

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智囊团解惑高质量发展


和君咨询高级合伙人李振江:

“高质量发展,一方面是质量,另外一方面是效率,只有将质量和效率,或者品质和效率两个做结合,才是高质量的。”

这一轮高质量发展是非常重要的变化趋势,因为我们看到两个变化,第一个是整个大环境,无论是基于消费者还是国家宏观经济,都有一个更高层级的发展,这个层级的发展其实是对于产业的发展提出了新的要求;第二个是酒水行业的品牌集中度在持续变高,前30名的白酒企业占据了全行业60%以上的市场份额。那么在这样的过程中,企业对于品牌的质感丰富度。对于产品品牌、产品品质的要求就提出了一个更高预期。

在互联网环境下,我们希望效率能够变得更快,但酒企又是一个非常传统的行业。在这个过程当中就需要通过,无论是基于互联网的手段,管理方式的提升等来去完成资金使用效率和渠道效率,以及品牌传播效率的提高。这是酒水行业高质量发展的一个必然走向,从原来的粗放式向精细化,从原来的效率偏低、使用率偏低向效率更高的一个层面去转移。

这会是一个优胜劣汰的过程,因为从这样的一个结构性来看,每一轮的产业升级,从本质上是通过资金使用效率,通过品质的提升来对于末位的和效率不高或是保持现状的企业的淘汰。酒水行业本身是一个高附加值,在前几年发展中出现了所谓的供严重大于大于求的状态,在行业不断成熟的过程中,一定会跟消费需求完成更多的匹配,供求关系会趋于平衡,在这个过程当中,就会剔除一部分供大于求的这个产能。这些企业就会在去产能和去库存的过程当中退出市场。

从时间跨度上,大概三年左右的时间,大概400家左右的企业会退出市场,原因是今天看到的整个产能变化和整个市场变化,是在验证这样的过程。根据这个季度酒协发布的公告,今年规模以上酒企减少了100多家,而去年同期减少将近200多家。所以,在新一轮儿的结构性变化上会剔除掉一部分劣质产能或是低质企业。

一线品牌对于这种高质量的发展,是起到标杆作用和引领作用的。这些企业本身拥有良好的产品品质,也有很好的品牌和市场基础与商业基础,同时拥有大量消费人群。所以他们在这种高质量发展本身底子相对比较厚,在效率提高和品质提升上有很大的机会,但同时也会面临一些问题,比如说体制问题,本身的市场过于庞大,那么转型过程相对缓慢,在统一思想方面,整个的上传下达以及执行上啊,还会存在一定折扣。所以说高质量发展,尤其是一线名酒企业,它的高质量发展,会是优势和劣势并存的。

中小企业面对这样的问题时,自身品牌力相对较低,整个的业务队伍组织能力也相对较弱,包括利润也相对比较低,比起大中型企业的话,劣势是存在的,而同时它也有优势,就是船小好调头,在整体上转变相对较快,效率也有较快的提升。另外,他的试错成本也相对较低,任何新的东西进入到这样的中小企业来看的话,它用很短的时间就可以完成试错,一旦试错成功的话,那就会变成一个样板的方式来去评判,再去做复制。

另一方面,中小企业最大的优势是在于他小。那么在这个过程当中,尽管有些资源性的东西不匹配,但是从试错性上从新模式的转移上,包括整体效率的提升上,只要方向和目标对了,在技术层面的解决方式就相对要容易的多,所以我认为这个大中型企业有重大企业,企业的这种标杆性的价值,也有这种市场基础面的价值。但是中小企业也不是说一定会失败,反而有一批中小型企业,在这一轮的高质量的发展和消费需求新的变化下,还会脱颖而出,还会有新的表现。


黑格咨询董事长徐伟:

“未来五年之内,百分之六七十酒类行业的低端产能和低质量企业,都会被淘汰掉。”

目前酒行业高质量发展的举措还不太明显,但是高质量发展正在朝着优质企业集中。但优质企业的集中并不代表是完全高质量发展战略策略引导下带来的,现在的这个整个酒类行业低端产能仍然还很多,低端和低质量的产能,以及它对应的这些中小企业,现在还比比皆是,这一轮的高质量发展,还没有看出对这些企业发展的这个优势,或者说帮助有多大。一线名酒企业在应对高质量发展战略时,扮演的是榜样、排头兵的引领者角色,它们是高质量发展的代表,无论是营业规模,税收,利润等,包括市场品牌的影响力,基本上都是标杆价值。

目前能看到的是在高质量发展的这种战略指引下,低端产能、低质量发展的这些企业实际都在生死存亡的边缘,按照现在经济环境和发展的情况来看,未来五年之内,百分之六七十酒类行业的这种低端产能和低质量企业都会被淘汰掉。到那时高质量发展的策略,或者说政策,才会更加明显。

酒行业高质量发展实际还是主流名酒的玩法,绝大多数中小企业,根本就没有办法进入到高质量发展的战略空间中去,所以说他们的发展会很艰难,那么势必会出现优胜劣汰。那中小企业如何面对呢?就是做自己的特色,在这种大而全的环境下,打小而美的特色。然后在局部或者小范围形成竞争优势,才能够存活下去。


北京正一堂营销咨询公司常务副总经理邵伶俐:

“一线名酒企业的高质量发展,是解读这个行业整体突破的天花板。”

高质量发展是酒业圈的大事,是势不可当的。从这一年的实践中证明,所有获得常规发展和超常规发展的企业都注入了高质量发展能量。在面对国际形势的复杂多变,国内整体的产业结构转型升级和国内各种社会成本上升,消费观念升级,这些都有力的推动高质量发展,也为高质量发展提供了很好的土壤。在这样的形势下,不能追求高质量发展,不及时做好转型的企业是很难获得长远发展。

实际上,国家的高质量发展战略是布满各个行业的,现在总体的产业政策也是往高质量发展上走,如果企业发展偏离了这个方向,不能实现品质升级,品牌升级的高质量发展,就将会被淘汰,也就是淘汰落后产能。因为,落后品牌落后品质只能去争取边缘消费者,竞争力是很弱的,生存的水平是比较低的。

而一线名酒企业的高质量发展,是解读这个行业整体突破的天花板,不断的提升自己的品质,提升自己价格,提高自己品牌的文化水平,虽然整个的热潮也存在非议,但是白酒行业是5000亿还是1万亿,这些企业起到很好的引领作用。它们还是要鼎力的突破行业天花板,为行业的规模带来更高水平的一个发展,这整个酒水行业都是非常有利的引导。

另外,一批省酒品牌也在极力向着高质量发展转型,目前中小企业的一个未来是值得堪忧的,在自己的高质量上的一些结果,同时获得相应的规模,这将成为关键,对企业自身来讲一定要提升生产改造,完成品质升级,对标高质量发展所对应的主流赛道。

另外,中小企业要有特殊生存的创新方式,例如产品创新、酒庄创新、原酒创新、消费体验创新等,将给他们带来一个新的发展机会,发展机遇,消费者本身也需要更多的需求,他们在满足消费者需求多样化这一领域,还是有比较大的市场和机遇。


酒水行业研究者欧阳千里

1、生产适销对路的产品永不过时。高质量发展,是应对主流消费群体迭代,适应消费升级的过程。

2、会加速“优胜劣汰”的进程。目前来看,白酒总消耗下降,总消费额上升,背后就是“高质量发展”的逻辑。优势的资源向名优企业(守正)、特色酒企(创新)集中,是市场的趋势。

3、名优酒企持续强化品牌,加大对酒类的科研投入,营销上寻求多元的跨界合作。中小酒企创造差异化的产品,寻求新平台的合作,尝试创新营销。

编后语:

当我们在谈论高质量发展时,意味着要推翻过去很多企业经营者坚信的市场法则,换句话说,游戏规则要变了。中国品牌和商业模式要提升竞争力和世界话语权,这条高质量发展之路是通向未来的必选项。

对于更为传统保守的酒业圈来说,这不仅是从量的提升到质的升级,更要涉及经营管理、品牌建设、产品结构、发展方式等层面的变革,这必然需要付出时间成本与试错压力。

不可否认,白酒行业需要为过去十几年高速发展的后遗症买单、补课。正如我们当前看到的茅台、五粮液、泸州老窖等名酒企业围绕产品结构和市场渠道进行调整,便是对过去近十年成长模式深度审视后作出的战略举措,低质量和缺乏品牌保障的产品对消费者不再产生吸引力,过去的那一套高举高打的品牌包装手法威力尽失。借助高质量发展这一历史契机,白酒企业们终于痛下决心与过去的自己决裂。

但可以预见的是,高质量之路是一条鸿沟,也是一段艰难的旅程。更加现实的是,这一过程中必然也伴随着优胜劣汰,当传统的发展模式无法施展威力,先进的理念和工具又无法及时导入并融合时,危机伴随而来。头部企业加快对市场资源和品牌资源的垄断,中小企业则面临残酷的抉择,需要找寻适合生存的空间。

对于白酒行业来说,那些正在为高质量发展而做出的行动,将关乎这个行业的下个十年,我们谈论高质量发展,就是在倾听这个时代的呼吸,触碰这个时代脉搏,意义重大。

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