关于经销商转型的7点思考丨艾老师日记

研究
酒业家团队  •  2019-02-11 09:53   原创 阅读量:16540
转型,就要做好百死千难的准备。



文丨艾庭

本文由曾在超商、酒厂、媒体任职的资深行业人,中国新锐酒商联盟理事长艾庭所著《艾老师日记》编辑整理,首发于中国新锐酒商联盟社群。

新锐酒商联盟定位中国酒商第一成长平台。生存,发展;创造,成长;这些都是酒类经销商永恒的主题。始创于2014年3月的中国新锐酒商联盟,就是为了满足酒商这一主题而生的。我们将利用酒业家平台,帮助酒商一对一对接产品资源、导入全国最好的导师队伍、与中国第一流的大商面对面沟通。申请加入联盟请在后台留言,说明所在区域,将有专人与您对接。

为助力酒商成长,洞察行业先机,中国新锐酒商联盟春季峰会·预见2022将于2019年3月19日下午1点到8点半,成都东大明宇豪雅酒店隆重举行,届时全国250位新锐酒商代表与50位大商面对面,并与互联网精英,行业大咖一起,直面酒类行业的创新运营和未来走势。

01

美商和大商

我把现在日子过的比较好的酒水经销商氛围两类,一类称之为美商,一类称之为大商。

美商,一般精耕某一个细分渠道,比如团购、社群、电商、内容,销售额不一定很大,500万-1000万元的居多。因为大多是消费者直销,又拥有直接的进货渠道,毛利率大多超过50%,净利润也大多有30%+。他们公司里可能没有专业的业务人员,也没有成型的业务团队,仰赖创始人(或者创始团队)的个人业务能力和人格魅力,日子过的美滋滋的。因为不用租用大型办公场所、不用雇请很多人马,就不需要每天一起床就要思考发工资的事情;因为事必躬亲,业务都在自己手里,自己要陪吃陪喝,看上去比较忙碌,内心倒还充实。对于这类经销商来说,人脉和关系至上;整合资源能力很重要。长沙萄壹是我个人非常推崇的成功典范。

大商,一般要么全渠道、要么以品牌区域代理进行分销为主:公司既有团购板块、又有餐饮商超,也需要开拓新渠道。区域大商(县市区)5000万-1.5亿的最为多见。这类经销商必须要租赁比较大的仓库、经营比较全的品类(如果只经营单品,就需要更大的区域),需要健全的部门配置和团队规模,需要有成熟的企业文化。对于这类经销商来说,品牌和管理很重要;如果有畅销的名酒品牌(比如茅台)就更加安全了。他们也要陪吃陪喝,但主要的是陪同厂家人员更多。他们也同样忙碌和充实,他们在某一个区域占据优势领导地位。济南东飞是我个人非常看好的一个企业。

到底是经营关系,做小而美,赚钱的美商;还是通过经营品牌,做大而强,具有影响力的大商呢?您自己选。

02

经销商需要转型吗

什么是转型?就是改变销售模式,改变销售方向,改变销售渠道,改变销售理念。为什么要转型?肯定是先前老的模式、方向、渠道、理念,去经营的时候比较艰难;或者受到冲击,具有强烈的不安全感。

转型,有时是必要的,有时,是不必要的。

在当下的情况下,我认为,99%的经销商不需要转型,只需要给原来的销售型当中增加新工具、融汇新思想就行。

转型,进入一个更加不熟悉、不擅长的领域,情况会更加糟糕。如果你不彻底了解自己为什么在行业变化(行业永远在变化)为什么落后,转型,帮不了你。经销商转型,肯定是形势所迫。比如以下情形:

利润下滑。品牌老化,或者与品牌厂家关系紧张,面临丧失代理权、客单价和客单量下滑、销量下滑、想要更大发展、刚接了一个新产品、听说一种新模式,自己想尝试一下、诸如之类。

很多的困难和问题,不需要转型,就能轻松解决。我说说自己的一个实际案例。

2012年,我为一位区域强商提供咨询服务。这位区域强商一年销售额1.2亿元,纯利润大约400万元。对于这么大的一个销售额,巨大的仓库、众多的员工、高企的财务成本,400万利润偏少了。总经理迫切希望提高利润率。

我们一起分析了所有代理产品的销售结构和利润构成——这一步,很多老板忙于生意,都会忽视经常分析——发现:

利润的8成,来自于葡萄酒业务;其他业务都不太赚钱,甚至有些业务,比如连锁门店业务是亏钱的。

但,销售额,葡萄酒只占据额了三分之一。说明白酒、黄酒、啤酒的盈利情况,是不佳的。

我们就一一分析,进一步发现,黄酒量很大,几个品牌合起来有20多万箱。20多万箱中,能够为公司带来利润的只有8万箱,有15万箱左右,都是非常低端的黄酒,不适合自己的渠道,占据巨大的仓库资源和人力成本(配送费是一样的)。 

于是,用了一年的时间调整完产品结构。黄酒的销售量下降到20万箱,销售额上升20%。纯利润增加了100多万元。方法很简单:主动减去低端酒的库存,业务员在推产品的时候用高端酒去替代。黄酒的低端酒和高端酒价格差不大,很容易被引导。

不需要任何转型,客户当年的纯利润上升了50%。(其他也进行了类似的调整,葡萄酒业务刚好也上升了。最重要的是,仓库的压力降低了。每个酒商仓库里,都有一些和自己的渠道特性不符合的产品。这些是利润的毒瘤。)

03

工具的升级

这段时间,为了给会员酒商提供更好的服务,与杭州一家科技公司合作开发一个酒商专用微信门店(团购为主),里面相当于“一个微信公号+一个客户管理系统+新客户开发+新品牌产品推广”,为了小工具更有效果,继续测试。

把线上门店专门给了一个做团购的酒商测试,今天刚刚得到消息,新增加了一个客户、卖了50箱酒,多获利15000元。

这个团购型经销商,多年来一直增长乏力,销售额在200万左右徘徊,试过各种办法:自己进口葡萄酒、开设葡萄酒体验门店,费用巨大,库存巨大,效果寥寥。

但,也许,通过手机门店一个渠道,就能旧貌换新颜。这,更验证了不是每个经销商都需要转型这一个设想。这个团购型经销商难道团购受阻,就要转型去做内容电商、去做微商、去做分销、去做餐饮吗?

不能啊。进入一个新的领域,照旧有更多的艰难险阻等着您。

微商?需要团队和高毛利产品。你有吗?

内容电商?不要说进口葡萄酒很难发觉新内容,就是说要和云集、开始吧、一条、二更这些内容电商平台等关系,您有吗?您知道,这也需要不少的费用吗?

分销?您知道分销毛利很低吗?而且,现在进口葡萄酒招商有多难吗?

餐饮?确实不错。但,也不是一个马上就能见效的渠道。况且,应收账款,能够把您弄死。

经销商,转型不是最重要的工作。最重要的,是升级。是根据消费市场的变化,马上变化:升级新工具,升级团队战斗力,升级产品的内容属性。

这是一个比转型容易得多、现实得多的工作。99%的经销商需要升级,只有1%的经销商需要转型。

04

加法和减法

当公司管理受限、利润下降时,想到的是自身能力是否足够。如果确实因为自身能力(加上外部因素)的问题。那么你有两个选择:招徕更优秀的人才,投入更多的费用;主动减除亏损的项目。

也就是说,你要做加法还是减法。或者说,是升级还是降级。

我在2013年给一家大商做服务,我的建议得到了采纳,我们做减法,做降级。当时,这个大商在某一个地级市场位居三甲,并且在省城成立了一个自己的红酒进口品牌运营公司,进行全国运营。

两条线作战,红酒进口公司亏损严重;本地市场精力有限,也开始下滑。

红酒进口品牌运营公司为什么亏损?是用人不当吧?所以当时和大部分企业的选择一样,我们想找更优秀的人才。后来一想,我们自己的特长和当家本钱在本地市场,做品牌运营,真的不是经销商的优势。我们为什么不反着想一想呢?

在讨论激烈的内部高层会议上,大家经过艰难的多次探讨,结果统一,做“本地王”。进口红酒公司更换人员,不做市场开拓,只维护现有经销商;如果维护不了,还是继续亏损,就关闭公司。

然后,所有精力和资源,收缩本地,争取不做前三甲,做第一名。

运气很好,本地另外两家大商都相继在资金链条和多元化上摔了跟头(酒类经销商的多元化很少成功的),自然成为了第一。

接着继续花大力气做连锁门店,过了三年之后被国内一家大企业看中并购,渠道资源得到溢价。五年之后,销售额同比2013年上升将近一倍。

经销商减项目、降等级(全国回到地方),反而利润上升、销售上升。我睽违行业三年半,发现当时我提出的一个小小的建议,结出了完美的成果。

05

如果不得不转型

这段时间,听到两个坏消息。

我的两个很好的朋友的企业,品牌方向受到了极大的挫折。一家企业,被m品牌收回了配额。一家企业,6年时间孜孜推广的品牌突然更换东家,面临困境。他们需不需要转型吗?

我对他们两家企业都非常了解,我们试着“纸上谈兵”,分析分析。

被收回配额的x企业,公司运营了二十年,除了m品牌之外,在产品开发、商超渠道管控商拥有丰富的经验和成熟的团队。短时间内,收回配额会影响到团队士气、影响到公司利润、影响到一些简单的套路和打法。但,在没有获得配额之前,这家公司就活得不错;所以肯定不会因为这么一个事情影响到元气。

这家公司真正的困难在于,以前的产品开发都附着于大品牌之下,能否升级,变成企业真正的核心竞争力,去构建自己的品牌?商超渠道被新零售有所冲击,怎样拥抱这种变化?

如果是我的话,我会借助这个机会(虽然是不太情愿的机会,但浙江人从来都不是怕危,而是耻于不能在危中发现机会),将公司彻底分拆成两块,独立经营:将品牌部门,变成一个偏于文化创意类的小而美的公司,侧重于产品和品牌开发服务,创新渠道拓展。将商超部门,变成一个消费者运营公司;将商超收集的海量信息,进行归纳整理,通过数据变现。

这个公司,这个时候,需要转型。另外一家企业,听说6年来独家全国总运营的葡萄酒国产品牌,投资方进行了变更;品牌的代理权,恐怕要失去了。

真是天大的事情。这家企业,7年前,为了转型,放下了一个多亿的酒水生意;为了转型,亏损多年,刚刚有点点回报。新消息,不啻是晴天霹雳。

真的是世界末日了吗?未必。

确实,品牌建设六年,付之东流——这个,肯定要向品牌拥有方索取该有的补偿。但,品牌建设的本事,不是沉淀在团队之中了吗?确实,品牌丢了,但,通过品牌营建的销售渠道,没有丢;通过品牌建设的人脉圈子,没有丢。品牌的核心,不是一个名字,而是一种信任。信任,还在。换个名字,有点麻烦,但不是根本。

所以,这家企业,不需要转型,也不需要升级。只需要,换一手更好的牌,当然,在知识产权、资本合作商,要更加稳妥些。毕竟,你下面有这么多的经销商伙伴呢。

06

弱势经销商的逆袭之道

对于中国新锐酒商联盟来说,安徽省最重要的区域之一。我们将按照人口分布和交通便利,将安徽大致分为皖北(阜阳、亳州、蚌埠、淮南、淮北、宿州)、合肥(合肥、六安、安庆、芜湖、铜陵、马鞍山)、皖南(黄山、池州、宣城)三个板块进行新锐活动。

合肥,有我们90后的老会员:黄磊。回到媒体之后,还是第一次回到合肥进行常规拜访。而拜访之中,黄磊给了我一个直接的题目:没有拿到当地最好的资源(比如说名酒里的茅台配额、本地畅销的古井)的经销商,如何生存、发展?我把两个人讨论的内容,稍作整理,如下。标题定为《弱势经销商的逆袭之道》。这个话题以后会再次铺开。这是我时下思考的内容。

弱势经销商,为什么弱势,是什么弱势?这个问题思考清楚了,也知道我们努力和工作的方向了。

弱势只有两个方面:代理或者经营品牌的弱势,销售渠道的弱势。这两个问题又都纠结在一起,衍生出团队弱势、营销 资源单一等各个问题。

要解决弱势经销商的问题,只能从品牌和渠道上下功夫。怎么解决品牌弱势?

又分成两个角度。先看品类。能不能站在未来看现在?(这是我非常看重的一个能力,称之为未来洞察力;所以,2019年3月19日春糖的新锐话题,就是《预见2022》)如果我们坐上时光机,到了2022年,是一个什么样的情形呢?

白酒品类,继续分化,品牌继续集中,高低端消费极度分化。

啤酒品类,继续减少份额,并开始呈现品牌碎片化和精品化趋势。

葡萄酒品类,销售基础扩大,粉末化逐渐停止,陆续有大单品出现(红葡萄酒大单品,类似于2004年的王朝一号干红;白葡萄酒大单品,类似于2003年的华东;起泡酒也会有)。进口和国产的界限彻底模糊。

其他的呢?比如,黄酒,随着中国文化的风潮兴起,会不会找到他合适的消费场景,销售翻番呢?因为毕竟整个盘子只有区区150亿,到了300亿,还不到茅台飞天一个单品的销售额呢。比如,功能性饮料,随着加多宝的突然衰弱、红牛的经销权之争,是不是会出现机会呢?比如,女性消费用酒,有没有独特性?比如,洋酒?

洋酒的话题,让大家都很兴奋。在沿海诸省,洋酒摆脱了前几年的低迷,似乎又回到2005年前后的黄金时期。

但洋酒品牌大多被控制在两大巨头手上,对消费者培育很着迷,对经销商渠道却不太在意——经销商毛利并不是很高。但是,也不是全无机会。我一直在说,如果允可,我宁愿做小众市场的大人物,安全而有利润稳定。

如果能在一个局部区域控制中高端洋酒(主要是威士忌和白兰地)的信息、供货权、品牌推广权,占据消费者的心智,未尝不是一个低成本高回报的工作。

第二个角度,是品牌。也要站在未来看现在。我们看看本地市场,比如合肥,最大的消费品类,肯定是白酒。那么,白酒中,哪些会是三年之后的黑马呢?被本地酒一统天下的中低端市场,中高端市场,会不会因为某一个因素松动呢?

这个松动,是省内品牌的宣酒、明光,还是省外品牌水井坊、习酒,或者是新锐白酒品牌开山,江小白(江小白已经在合肥市场风生水起了)呢?

接下去,一个问题更加现实,我们怎么判断这个品牌是否有前途的?

我说了三点,也给大家参考一下。

A, 这个品牌,是有故事,有底蕴,有潜力,有文化的。不是oem的,不是生编硬造的,不是草台班子的,不是没有销售基础的。

B ,这个品牌背后公司的负责人,是锐意进取的,还是保守的;是懂市场的,还是官僚的;是气量狭隘的,还是格局高远的。我们在讨论现场举了很多案例。可惜文字不能显示,否则要挨骂的。

在操作层面上,这比品牌本身更加重要的。在中国这个土壤中,是讲个人英雄的,是讲雄才伟略。王俊林,让郎酒复兴;吴少勋,让劲酒成为中国保健酒的领军;某某某,让某品牌退出一线竞争。之类的。

C ,这个品牌,对经销商的价值观。很多品牌,虽然好,团队也牛逼,但素来将经销商当作猪养的,不尊重经销商的品牌,再好都不能碰。

否则,你辛辛苦苦打下江山,分钱的时候,却和您无关。这三点,切记。除了品牌上下功夫,还要在渠道上下功夫。

餐饮渠道,还是中国酒类消费最重要的消费渠道。在上一个消费周期的大包买断风潮过去之后,餐饮酒类消费进入一个低潮期:自带酒水盛行。为什么自带?餐饮的酒水太贵,餐饮店的公信力丧失。

找到问题,解决的办法就马上找到了。这方面,曾经的中国餐饮酒水供货大商浙江商源,又找到了新办法:在餐饮店设立平价酒水店,覆盖本地销售的主要品项,价格真正和商超、和团购差不多。

我上次去过的湖州织里的沈佳琦,做的更好。如果有资本助力,沈佳琦的模式,可以复制,可以快速成为一个十个亿级别的超商。

现在另外一个主要的消费渠道,是圈层。

人以类聚,物以群分。装逼的人,一起装逼;拼多多的人,一起拼多多;高尔夫俱乐部,旗袍会,商会,协会,老乡会,同学。不同的圈层,有不同的亚文化,有不同的消费需求偏好。如果能适应这类渠道,就能事半功倍。圈层,能帮您更加精准的找到消费者。

07

我们的初心

我和我团队,积累了不少酒商转型升级的案例,也希望在未来3年,以中国新锐酒商联盟的名义,帮助1000家酒商完成升级(小部分需要转型)的重任,实现利润翻番、销售额翻番、在当地影响力翻番。

有酒商昨天问我,这样的咨询,需要多少费用啊?

需要,只需要400元,加入酒业家会员(可能2020年会涨到2000元),加入中国新锐酒商联盟(锐意进取的区域经销商朋友,只要是决策者的,就可以报名),就可以得到整套服务。

2019年,我本人先选择100家酒商进行。大家可以随时到我们的管理员那里报名。

关于转型,我这里多说一句。昨天举了一个案例,一个亿级的酒类流通商,毅然转型成为中国国产葡萄酒品牌运营商。

这个过程,是极为艰难的。放弃了自己所有熟悉的资源,放弃了自己熟练的套路;重新学习,重新建立体系,重新建立团队。最可怕的还是,连续几年,甚至十年的亏损。对心智的极度磨砺。相当于一次炼狱。

转型,就要做好百死千难的准备。

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